GROUPE ENGIE : investor day

Feuille de route et mise en œuvre de la stratégie d’ENGIE

Le 18 mai dernier, ENGIE a organisé une matinée à l’intention des investisseurs et des analystes, afin de présenter la feuille de route pour la mise en œuvre de sa nouvelle stratégie, dont les grandes lignes ont été adoptées en juillet 2020.

Les points à retenir dans les annonces

Le maître-mot est la simplification. Le Groupe prend acte d’une décote de sa valeur liée à sa complexité. Il entend clarifier sa stratégie, avec sa nouvelle Directrice Générale et un COMEX resserré, dans le cadre d’un pilotage revisité : la gestion par Business Units géographiques est remplacée par la création de 4 Global Business Units (GBU) pleinement responsables de leur compte de résultat respectif : « Energies renouvelables », « Infrastructures », « Solutions clients », « Production thermique et Supply ». Chaque GBU est dotée de sa propre vision (« Equity Story »). Parallèlement, l’empreinte géographique du groupe se simplifie : présence initiale dans plus de 70 pays, ramenée en quelques exercices à une trentaine de géographies.

Le Groupe développe un effort significatif dans le domaine des énergies renouvelables (éolien, éolien en mer, solaire et hydraulique) avec des mises en service annuelles croissantes et progressives de 4, puis 5 puis 6 GW en capacités. Il confirme aussi son effort sur les gaz renouvelables avec la production de biométhane, tout en s’inscrivant dans la dynamique de l’hydrogène (production d’hydrogène vert à partir des renouvelables, création de 700 kilomètres de réseau d’acheminement dédié).

Les infrastructures constituent l’autre axe majeur de développement. ENGIE travaille à la juste valorisation de ses infrastructures françaises régulées, héritées de Gaz de France, qui sont des contributeurs décisifs au cash du Groupe. Le Groupe compte aussi se diversifier, notamment en Amérique Latine, tant dans les réseaux de transport d’électricité que de gaz. Il fait un effort tout particulier sur les infrastructures décentralisées (réseaux de chaleur et de froid) au niveau des territoires urbains.

ENGIE simplifie son activité services, en conservant dans son périmètre les solutions clients qui sont en synergie avec des activités de base (infrastructures urbaines de distribution, efficience énergétique), mais en se séparant de l’ensemble de ses services multi-techniques non adossés à la stratégie : c’est le projet de création d’une entité séparée et indépendante, provisoirement nommée Bright. ENGIE met en œuvre un programme de cessions d’activités non stratégiques, dont sa participation dans Suez. Cette stratégie correspond donc à une réallocation des CAPEX du Groupe (dépenses d’investissements).

ENGIE a confirmé l’arrêt définitif de ses tranches nucléaires en 2025, ainsi que son désengagement total du charbon à l’horizon 2025-2027.

Le Groupe définit ses ambitions en matière de RSE et de climat. Il se place dans une trajectoire « bien en deçà (well below) 2°C » et annonce une empreinte « net zéro carbone » à l’horizon 2045, avec des objectifs de suivi intermédiaires. Il adopte également une méthode de quantification des tonnes de CO2 évitées chez le client, au regard de la réglementation en vigueur.

Au cours de sa présentation au marché, les lignes du plan d’affaires à moyen terme ont été déclinées. La perte de revenus due au programme de cessions sera compensée par les nouveaux investissements de développement et avec l’aide d’un programme de performance opérationnelle. La guidance financière pluriannuelle aux horizons 2023 et 2025 confirme la politique de dividendes, adossée à 65-75 % du résultat net récurrent. Elle est complétée par l’adoption d’un dividende annuel plancher.

L’analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC est en phase avec les orientations générales présentées. Elle appelle néanmoins à la vigilance sur un certain nombre de points :

• Le chemin qui est présenté est cohérent, encore faut-il « délivrer » ces intentions. Seuls des résultats à la hauteur des ambitions affichées valoriseront durablement le Groupe.
• La performance opérationnelle ne doit pas se faire au détriment des salariés, mais bien en osmose avec un corps social convenablement gratifié. Une politique de rémunération et d’intéressement ad hoc doit être mise en place.
• La création de l’entité Bright doit impérativement s’accompagner d’engagements sociaux clairs et visibles pour les plus de 70 000 salariés concernés.
• La création des GBU doit être complétée par une dynamique de synergies entre celles-ci : il serait contre-productif de refabriquer des branches « concurrentes », qui tirent à hue et à dia.
• Le gaz doit être abordé comme une chance pour le Groupe, dans le cadre de la transition énergétique, et non comme un « passif » ; ENGIE peut être fier de sa population IEG comme de ses actifs d’acheminement de la molécule. Il convient de porter une attention toute particulière au devenir des salariés qui travaillent pour la fourniture du gaz au tarif réglementé.
• La CFE-CGC n’est pas favorable à l’instauration d’un dividende plancher. Elle réaffirme la juste adéquation de la rémunération des actionnaires au risque qu’ils prennent, mais le Groupe ne doit pas afficher de craintes quant à ses résultats récurrents futurs.

En conclusion, pour la CFE-CGC,

ENGIE s’est engagée dans un tournant décisif, à l’heure où ses choix stratégiques doivent permettre de démarquer le Groupe, tout en l’inscrivant délibérément dans les ambitions collectives liées au climat.  Les résultats et les faits seront « têtus », ils ne pourront être au rendez-vous qu’avec la pleine implication et reconnaissance des femmes et des hommes qui composent la vraie valeur du Groupe.

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